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史玉柱:只认功劳,不认苦劳,不给耍嘴皮的生存机会

 时间:2018/6/21 11:14:12分享人:空空热度:460 ℃
在中国,史玉柱可以说是一位将传奇性、话题性和争议性集于一身的企业家。

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文章摘要:史玉柱:只认功劳,不认苦劳,不给耍嘴皮的生存机会 ,走掉对子不正派,娇娃潜泳喷洒。

史玉柱:只认功劳,不认苦劳,不给耍嘴皮的生存机会 澳门棋牌网

他曾白手起家,凭软件成为巨富;当选中国十大改革风云人物,并被《福布斯》列为内地富豪第8位;却又在一夜之间公司倒闭破产,负债高达2.5亿,一度被戏称为“首负”和“最著名的失败者”。

几年蛰伏后,他率旧部卷土重来,靠“脑白金”和巨人网游绝地奋起。东山再起之后的史玉柱,横跨保健品、网络游戏、投资等多个板块,且均取得了巨大的成功,短短几年,就聚集起高达数百亿的身家,是中国企业家中触底反弹、二次创业的典范。

史玉柱的这些传奇经历,又留给我们哪些经验和教训呢?

低谷时及时总结规章制度

要善于在低谷的时候及时地做些总结,尤其是制定一套规章制度。因为当你复苏后,你制定的规章制度往往又不合理了,所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。

像巨人和健特现在用的这一套管理制度,实际都是在1998年年初制定的一套制度。现在都没变,可能语句上变了,比以前厚了,但是指导思想没变。

你失败时的那些教训,它是刻骨铭心的。在制定新的规章制度的时候,你去回避了它就行。

比如巨人在高峰时有3个亿的烂账,其中有2亿是因为管理不善而烂的,有1亿是因为意外的。

为什么会烂?因为货款是赊销的,所以在低谷的时候巨人就制定,哪怕做得再小,所有的产品现款现结,你不做就不做,但我就是现款现结。

开始的时候很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来了,最后也就做到了。

这样一旦进入良性循环,大家知道你这个企业就是这个行为,想和我做生意,就是这样的,慢慢被认可了,也就做到了。

谨慎“多元化”

我用“犯错”形容巨人倒了那段经历,错的肇始点便是公司主打“多元化”战略。

我曾向湖畔学员分享对企业多元化看法,要不要多元化,得看企业有多大的能力,每多一元,对企业而言是增加风险。

企业讲生态是对的,以马云为例,当整盘水要溢出时,要考虑水往哪流的问题。但创业时讲生态是不对的,你搞一堆空盆,一个空盆和十个空盆连在一起有啥区别。

反思我自己,一个企业一旦遇到困难,这时候不应该是靠别人帮忙,要靠自己爬起来。

我最困难的时候,真的不想活了,也不是说就一定想死。我那时候喜欢西藏,就想去爬珠峰,如果爬上去了,这是一种享受,如果死了,正好,这比自杀要光彩很多。

一个人的能力是有限的,在最低谷的时候,反思相对要深刻很多,成功的时候总结的经验往往是扭曲的。

只认功劳,不认苦劳

苦劳分两种:

第一种,员工确实埋头苦干,嘴巴不会说,但没有完成任务;

第二种,员工没有实际工作能力,任务完成不了,全靠嘴皮子功夫,强调过程如何辛苦,付出如何巨大,以此来逃避惩罚。

作为领导者很难识别,虽然“只认功劳,不认苦劳”在某种意义上讲不太道德,但是考虑到无法识别,没有一个领导能够客观公正的区分。

苦劳,对公司的业务没有任何贡献,对提高员工的收入没有任何帮助,对提高消费者的体验没有任何帮助,只会为公司留下一批没有真凭实干的员工。

所以,公司痛定思痛,决定只认功劳不认苦劳,至少不给只会耍嘴皮的员工在公司生存下去的机会。

事后证明,脑白金时期的中层干部业务水平确实高于珠海巨人时期的业务水平,贡献也要更为突出。

开掉经常盯着别人田地的人

当初公司各部门之间的协同能力很差,各部门经理之间不够团结,导致公司战斗力下降。在这一点上,我个人比较欣赏日本人和德国人,这两个国家的人在协同性方面的能力非常突出,这也是他们文化的优势之一。但是在中国普遍个人能力优秀,协同能力却不够好。

比如,一个部门经理经常盯着兄弟部门的情况,有人迟到了、那个没有做到等等,精力被消耗到这种没有意义的事情上,就会疏于对自己部门的管理。

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就是我常说的那句土话:经常盯着别人的田地,自己的田地就会荒废。

这种状况持续下去,最终受损害的仍然是公司。如果有一个项目需要三个部门协同完成,但是部门之间不和睦,部门经理明争暗斗,那么这个项目就难以成功。

说到就要做到

巨人最辉煌时,下属提交下一考核期目标时,总会互相攀比,不顾实际,数据虚高不下,却根本无法完成,使公司受损失。

做脑白金时我吸取教训,定下这条:说到做到,做不到不要说。

中国不少人的陋习,喜欢拍胸脯,喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话,也有上级对下级说大话。在这样的气氛下,这个企业的上下级之间就没有信任,不信任,时间长了必然会是这样。

这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来,作为口号来提,每次下级跟上级拍胸脯时,报下月我要完成多少销售任务时,他会慎重,我们情愿他少报一点,但你报了多少就一定要完成。所以这样,一个公司下对上,上对下,一旦这个氛围建立好之后,这个氛围也是很健康的。

此外,事情一旦定下来,就严格执行,有奖有罚。当时有个计划某个节点有所延迟,几个负责的高管一个被罚了三万,一个被罚了四万,直接把罚款交到财务的手中。

战略谈多了容易变成空谈,员工也会丧失动手能力。一家公司应该树立这样一种文化氛围,就是谁的执行力强谁的地位就高,而不是谁出了好点子谁就厉害。

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有了好的决策之后,如果团队执行力不强,打败仗的几率就会很高。如果团队的执行力很强,甚至会纠正、弥补决策中的一些缺陷。这种执行力靠什么呢?靠管理做不到,要靠文化,靠老板的习惯和老板一把手的灌输。

严己宽人是个很好的文化。你应该先想自己的问题,如果你对自己要求不严,就没资格批评别人。

杜绝浪费和拍马屁

当时,巨人号称中国第二大民营企业,公司壮大以后制度却跟不上,浪费之风大行其道,从小浪费到大浪费,从干部浪费到基层员工浪费,最后导致公司的运营成本就会成倍增加。

比如,当时珠海没有机场,在没有紧急情况,一个员工他选择直接打车去白云机场,其他员工就纷纷效仿,能打车去谁又会选择坐班车呢?

在这种过程中,受伤害最大的是那些扎扎实实做事、老老实实为公司节约成本搞研发的工作人员。

虽提倡节约可能对公司成本影响不大,比如打印纸双面使用,一年也只能省下几百元钱,但对于风气养成却影响深远。

在珠海巨人期间,我个人由于年轻的时候特别喜欢听下属的对我说好话,就是拍马屁,后来进入低谷才明白这就是所谓的“捧杀”。过度的吹捧让本来就已经自信过头的我更加膨胀,那个时候本身就觉得自己厉害,别人在一“捧”就更云里雾里了。所以,拍马屁,百害无一利。

我现在对于爱拍马屁的人深恶痛绝,因为几点:一个有本事、心理健康的人,都不会去拍领导马屁;心术不正、想不劳而获的人,往往喜欢拍马屁。

当年我搞巨人大厦濒临破产,公司有难,第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人。所以我东山再起、做脑白金时候,公司文化上有一个规定,禁止上级在场的情况下,两人及两人以上的场合,公开说上级好话,否则发表该言论者一次罚款500元。

其实,员工的忠诚度不在嘴上,而在行动上,当面说好话最多的人也是背后说坏话最多的人。

实施以后最初阶段,大家一时无法适应……

最狠的一次例子是:全国会议上某分公司经理说了我好话,罚500,最后一共罚了5000元,但也因为我们严格执行,这个风气很快就会得到了扭转。现在公司基本上杜绝了这个现象,也造成了我个人很少当面表扬人,总是背后表扬的习惯。

因为吸取了巨人的教训,所以第二次创业会主动避免重蹈覆辙,因此公司质量也会有所提升。但提高是无止境的,所以未来要更加努力。

坚信“狼文化”

1989年我在珠海创业阶段,就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛,有两个核心:一是创始人的决策牛;二就是华为的狼文化,这么多年一直坚持下来。

“成功的企业,嘴里不一定说,但骨子里多数都是狼文化,比如三星、阿里、腾讯,都是狼文化。”

那如何让员工具有“狼文化”?

方法一:进行思想改造。我们不当“老兔子”,要当“头狼”。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才,把门开大,招揽狼性人才。

方法二:促进人才良性流动。比如手游研发要轻,如果团队超过7人,很难做成。7人以上的团队效率也低,喜欢相互推。

方法三:将利益与成绩挂钩。做不出贡献的,给一股都是浪费。还要赶走“老白兔”,把这部分股票再发到别的“狼”身上。把“兔窝”变“狼群”,核心是把每头“狼”的利益与公司密切相关,这才能激发狼性。

方法四:开始强制执行末位淘汰制度。每个季度搞一次,直到团队闻到狼味为止。

我跟马云探讨过几次兔子与坏人,争论焦点是:兔子还是恶劣的坏人对公司危害大?最终,我被马云说服,兔子危害更大。“兔子人缘好,讨大家喜欢,但不出业绩;兔子最爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝,霸占岗位、资源和机会。”

要小心独裁:我不要空降兵

我用人的一个原则是“坚决不用空降兵,只提拔内部系统培养的人”。

认定的理由是,内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位,并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说,执行的保障比创造的超越更为重要。

管理最大瓶颈在于干部培养,要找服你、对公司有感情、同时掌握管理知识的人才,最快时间需三年。我还是喜欢自己培养人,从不用空降兵,所以团队很少搞内耗。

如果哪个员工不适合就换岗,有个副总,上上下下过五次,从副总到部门经理,再到副总,我看他还挺开心,换岗很常见,大家也不觉得丢面。

在中国,以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。

在检讨巨人集团失败的教训时,我曾表示过,原来公司董事会是个空壳,决策就是由自己一人说了算,认识到了决策权过度集中危险很大后,独裁专断我是不会了,现在不管有什么不同想法,我都会充分尊重手下人的意见。

要让每个人都有参与度和成就感

曾是巨人网络联合创始人、全面负责《征途》游戏整体运营的岳弢曾表示,史玉柱很讲江湖道义,你的意见无论被采纳还是被拒绝,都会知道原因,同时也能获得很大的利益空间。

当时在巨人只要贡献大的,无论是什么样的职务、岗位,史玉柱给的回报都非常好,在大额奖金和升职上面的自由度非常大。最开始做游戏的时候,理论上没有奖金。不过那时候史玉柱保证研发团队每个季度都有过百万的奖金。

史玉柱说要多考虑到别人的难处。而通常人只有两个主要的追求,一个是良好的生活,也可以理解为利益;另一个就是获得成就感。

第一个,在利益分享方面史总做到了,比如年终奖就发很多。

第二个成就感,每次讨论问题的时候,他都是采用集思广益的方式,而且他真做到了少数服从多数。就算这个游戏策划意见是他提出来的,如果多数人反对,他也不会坚持去做。《征途》就是我们一点点商量出来的,大家的参与度很高。

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